人们通常都会把经营和管理放到一起来讨论，认为它们是一体化中的两个概念，但实际上两者有很大的不同。经营和管理之间存在着明显差别，不能简单地 一概而论。

总结来看，经营和管理有以下十个方面的差异:

在这十个方面的差异里，最基本的是第一条，即经营解决的是企业“如何选择做正确的事情”，而管理解决的是企业“如何把事情正确地做好”。也就是说，经营解决的是关乎企业战略方向、生死存亡的大事，管理解决的则是组织在运转效率方面的提升问题。所以在企业中，经营一定是大于管理的，管理的具体行为要由经营来决定，并始终为经营服务。 经营和管理绝对不是平行的关系，而是经营领导管理，并决定企业未来的发展方向。企业如果没有搞明白这两者的关系，就极有可能犯“捡了芝麻，丢了西瓜”的错误。

企业想要解决上面的问题并不难，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴经营模式彻底解决了日本航空公司濒临破产的难题。 2011 年，日本企业界发生了一件称得上是“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14 个月的时间，就成功拯救了当时的世界第三大 航空公司—日航，从年亏损144 亿元人民币，强势逆转为年盈利150 亿元人民币！创造这个“奇迹”的企业家，正是阿米巴经营模式的创始人—稻盛和夫先生。

稻盛和夫先生能实现这个“奇迹”的原因就在于，他是从经营的角度看待企业出现的问题，并把握住了这些问题的本质。 在他眼中，日航有如下怪象：

日航公司的某些高层自大地认为，他们没有必要在意周围经营环 境的变化，无论出什么事情，日航都不会倒下。

 >>>> 维修用品一律是新品

日航虽然建立了预算管理机制，但公司高层普遍认为航空公司属 于设备密集型行业，在设备的维修和保养方面多花一些钱很正常，是没办法避免或解决的事情，因此对于预算的管理并不严格。 

>>>> 经营计划是总部制订的

经营计划是总部统一制订的，哪怕计划和实际相背离，底下的部 门也不会主动改变。他们会觉得计划不是自己做的，不需要思考经营计划是否合适，照着做就好了。最终，计划变成仅仅是总部下达的任务而已。

 >>>> 不同部门就好像是不同公司

各项重要决策都局限于各部门内部贯彻执行，不仅各部门之间不会插手彼此的工作，就连在部门内部，干预他人工作也是不被允许的。

 >>>> 工作手册比客户还重要

所有工作都依赖于工作手册，一切必须严格从工作手册出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。

 >>>> 经营层是经营层，一线是一线

经营层和一线员工之间有强烈的距离感，高层很少出现在工作现场，一线员工对他们也没有太深的印象。

>>>> 财务报表出来得特别慢

公司的财务报表一般要两个月之后才能出来，经营层也不太关心每月盈亏的情况。 这些管理上的问题，在稻盛和夫先生这里都上升到了经营层面来解决。据此，他首先布置了针对日航高层的高强度培训，频率加大到每周4 次，在短短1 个月时间里组织了17 次培训。其实，日航高层早就意识到了问题的存在，但他们苦于找不到解决的办法，因此只能在管理层面里手足无措地转圈圈。

在两个月的培训结束后，日航高层在意识理念方面发生了巨大的变化。

“幸亏早期开展了领导人培训，在受过培训之后，再在经营层 面做出判断时，就不会动摇了。”

“领导人培训带给我最大的益处就是，我像海绵吸收海水一样理解了什么叫作经营哲学。” 

其次，稻盛和夫在这两个月的时间里一直思考如何把阿米巴经营模式导入日航。他研究后发现，航空公司最理想的方式是按照航线来划分组织，所以他把日航的每条航线都进行独立核算，然后，稳步推进他的重组计划：

•  构建灵活的组织和管理体制，把总部重新划分为三大部门：业务部门、业务支持部门和总部部门。业务部门是利润中心，业务支持部门和总部部门是费用中心，以此明确各部门的收益责任。

•  优化航线，彻底放弃不盈利的航线。

•  削减机种，淘汰低效率的飞机。 

• 出售子公司，砍掉不相关的多元化业务。

• 大幅缩小自营机场规模。 

• 削减 30% 的员工。

• 重新评估办公室空间，削减房屋租金。

• 大幅降低薪资水平。 

• 取消各部门采购权限，由采购总部统一负责。