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阿米巴内部交易与公司规模的关系

文章出处:和道和 人气:-发表时间:2018-10-17 16:11:00

和道和首席执行官帅超老师经常说:“阿米巴做不做内部交易,和公司规模大小没有关系,只跟企业的业务形态相关

比如笔者辅导的一家做建材销售的企业,年销售额超过2个亿人民币,它是若干建材品牌的代理商,全国各地拥有50多家门店,员工500多人。它的各门店就是天然的阿米巴单元,采购部如果作为阿米巴单元很难定价,这样决策采购部不作为阿米巴利润中心,而是作为费用中心;门店是唯一的阿米巴利润中心,门店的进货价格就是各门店的商品成本,它们的实际销售回款就是销售额,可见,在这样一家有一定规模的中型企业,推行阿米巴就没有做内部交易定价。


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再比如笔者辅导的一家做智能工程和暖通的工程类企业,年销售额不到1千万人民币,员工十几个人,下设三个部门:销售部、暖通部和智能工程部,这三个部门就定义为阿米巴利润中心,暖通部负责空调类产品的设计、安装和服务;智能工程部负责智能化设备的设计、安装和服务,那么销售部分别和暖通部、智能工程部作内部交易,这样就要做这两条交易关系的内部交易定价。

在制造型企业中,采购部门可以做成阿米巴利润中心吗?又是如何建构和其他部门的交易关系的?交易定价如何制定呢?

按道理来说,采购是企业价值链的重要一环,是业务部门,当然要做成利润中心。但是,如果没有合理的内部交易定价方式,采购部门做成利润中心效果不大。

比如说,很多企业在把采购部门做成利润中心的时候,采取的是实际采购价加成一定比例的交易定价卖给下游部门,那么,采购进来的物料价格越高岂不是越好?所以,这样的定价方式是错误的,与把采购部门做成利润中心、不断降低采购价格的初衷相违背。

有一些企业的原材料是大宗原料,笔者已经阐述过,在此不再赘述。另一些企业的原材料不是大宗原材料,也就是说没有一个市场行情价,这样制定公允的内部交易定价比较困难。一种思路是把采购部作为外包单元处理,也就是采购代理,按照代采金额的一定比例给佣金,相关交易规则要细化,比如对采购各品类商品的价格和交货期作出限定。另外一种思路就是暂时不把采购部门作为利润中心,而是作为费用中心处理,这样比较简单。


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设备部门是可以做成利润中心的,关键点仍然在于内部交易定价


如果我们可以标出每一种维修服务的标准工时,就是一种很精准的内部交易定价方式,维修部门在接到维修任务之后,在标准工时以内完成工作,它就赚了;反之,它就亏了;

但在很多企业,不具备这样的条件,机器设备繁多、维修服务非常零碎,不太好确定维修服务的难度系数。这时候,可以把一年的设备维修任务总包起来核算一个维修收入,也就是说,设备部的销售收入既定,它要增加经营利润,只有降低费用。为了避免维修部门偷工减料,一定要制定详细的维修服务标准,比如维修之后多长时间内设备不许出故障,一旦出故障就要罚款,冲减设备部的销售收入,这同样在内部交易规则中体现。

笔者在给一些制造型企业做咨询的时候,采取了这样的方式,极大地激发了设备部人员的积极性和能动性,直接效果就是原来设备部总喊人不够,现在主动加班加点完成维修任务,主动培训生产部门保养设备,主动减员来降低成本。

质检部门不能做成阿米巴利润中心,因为质检部门的职责是为企业提供产品质量保证,不把质量不合格的原材料放进来;不把不合格的成品放出去。如果把质检部门做成了利润中心,它的工作导向就变成了利润最大化,很难保证它的质量监督管理职责的有效落实。

比如,质检部门为了增加利润,减少质检人员数量,降低质检的频次,当期可能不会体现出质量成本损失,但时间一长,势必导致企业产生更多的质量损失,对企业来说,就是捡了芝麻、丢了西瓜。


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