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杜绝部门之间推诿扯皮现象?阿米巴经营

文章出处:和道和 人气:-发表时间:2018-09-10 11:26:00

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在企业的发展过程中,无论是企业内部还是在企业之间,遇到问题的时候,员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间,经常会出现推诿的现象。该办的不办,推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠,各部门之间谁唱谁的歌,谁念谁的经,谁吆喝谁的买卖,谁强调谁的重要。我们形象的用"踢皮球"来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范,还是员工本身的问题,出现这样的情况既影响工作效率,又破坏了员工之间的和睦。

一、推诿扯皮为何频频出现?

1、岗位职责划分不清,责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理,导致岗位职责不明确,各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范,员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰,造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由,出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处,物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映,垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现,垃圾定期由市政的垃圾车统一运走,频次和以前一样每周两到三次,最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增,为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现,以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下,后来这个人调到行政部了,这项工作又没有明确是由哪个岗位来做,就出现了没人管的情况。出现问题了,就"众说风云",有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看,员工、岗位的责权划分不到位、不清晰,出了问题,就会互相推卸,有了好事,却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落,效率低下

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标,企业专业化的分工划分到各个部门时,会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台,各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的,而不是一种有规律的集体的行为,故而沟通的内容得不到重视,成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候,不主动寻求沟通,孤军奋战,就会使各部门的配合与衔接脱节,往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通,订单交期分解完毕,技术部发现无法按期交付图纸,电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候,考核技术部"订单未按时交付次数"是两次,技术部长不愿意了,"我都提前说了完不成了,怎么还扣绩效呢?"计划物控部这才想起来这回事,原来当时挂了电话有其他的工作,一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部,完不成可以沟通,为什么不书面通知,并附上能够交付的时间呢?所以,使用什么方式方法让沟通有效,才是最重要的。

3、制度缺失,流程不规范,不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面,如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理,好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正,让员工真正认同,才能达到行为上的协同。其次,明确每一环节的具体执行者,将任务具体分解到人,明确每人的职责,制定执行的标准。

A企业的没有采购流程,仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划,造成了采购没有计划性,而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多,占压大量资金,而部分物料又经常欠件,库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求,任务分解不具体不明确,造成了无法进行问责。

4、多重领导,越级管理

多重领导,越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说,不知道该听谁的,不知道该怎么执行先执行什么,工作缺乏计划性,出了问题就造成责任的推卸,过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整,采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责,但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来,生产副总总感觉插手不了采购部的工作,但是一到欠件问题的讨论上,总经理总是追究生产副总的责任,但生产副总感觉很委屈,自己管不了工作还得承担责任,推诿的现象自然而言就发生了。

二、如何根治推诿扯皮?

以上这四种情况,出现的根本原因在于企业组织结构僵化,或设计不合理;没有随着企业的发展而做出调整。那么解决这样的问题,就要建立科学高效的组织架构。首先明责是基础。明责,实质就是明晰责权清单,从源头避免"多头管理"。对需要多个部门共同解决的工作,要明确牵头部门和人员,避免"画地为牢""各自为阵"。每个人、每个部门都要主动把握时间节点,主动做好自己的工作,主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现,很多时候是"不做事就可保证不出事""无过就是功"在作祟。对此,必须将工作量化到每个人的身上,明确责权利,严格落实问责制度,保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求,保证保质的完成。

阿米巴经营组织架构就是通过细分组织将责权利三方明确清晰量化到每个组织每个员工,并且加强部门之间的沟通与协作,打破原有的部门界限;同时组织灵活绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,可能出现多重领导或越级管理,每一个人都对自己及自己所在的组织负责;阿米巴组织的考核将销售额与员工利益挂钩,部门和人的内在责任感与经营意识油然而生,为自己而干的思维也大大提高员工执行力与工作效率。

每个阿米巴都是独立的利润中心或成本中心,每个阿米巴都确立相应的权利与责任,抛开传统矩阵式组织架构的固有观念,企业内部交易市场化让每个阿米巴独立核算又相互联系;以员工为本的自下往上的组织架构,使每个员工都开始站在老板的角度思考问题,考虑企业整体利益;为企业培养的不再是推诿责任的利益小人,而是具有老板意识的经营人才;鼓励自我激励,自我经营,少了管控与监督,去掉传统组织的臃肿与复杂;从根本上解决内部驱动力,这样企业运作才能高效健康。

稻盛和夫阿米巴

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到底什么是阿米巴经营

阿米巴经营是有“经营之圣”美誉的稻盛和夫先生在实践中总结出来的经营管理体系,是他掌舵京瓷、KDDI、日航三家世界级企业并创造高收益的法宝;阿米巴经营用一句话表述很简单 把大企业做小,通过化小经营单元独立核算 让企业里面更多的员工能够获得一个自主经营的平台 发挥他们的才智和智慧 在工作现场在经营现场不断的追求销售额最大化 经费最小化,实现企业的高收益体制 从而培养企业更多的经营者人才 这就是阿米巴的核心。

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"稻盛哲学"是怎样的一种思维方式

稻盛哲学从正面回答了"作为人,何谓正确?" 、"人为什么而活着?"的根本性问题。这是在克服重重困难的过程中所形成的关于工作和人生的指南,是使得京瓷能够发展至今的经营哲学。



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